Fehler haben bei uns Deutschen (und wahrscheinlich ein paar anderen Vlkern auch) eine erstaunliche Neigung, sich sofort moralisch aufzublasen.

Jemand macht einen Fehler - und schon sind wir nicht mehr bei der Sache, sondern bei der Person.
Dann kommen die vertrauten Kategorien:
Schuld.
Soll sie sich was schämen.
Und wenn wir schon dabei sind: vielleicht noch ein bisschen geißeln. Aber auf jedenfall extra viel Empörung!

Dahinter steckt eine ziemlich robuste Gleichung: Fehler = Schuld.
Ich halte diese Gleichung für ebenso beliebt wie unergiebig.
Natürlich gibt es Fahrlässigkeit, bewusstes Fehlverhalten und Regelverstöße. Aber die meisten Fehler entstehen sehr viel banaler: unter Zeitdruck, durch Missverständnisse, falsche Annahmen, unklare Prozesse, fehlende Informationen oder schlicht dadurch, dass Menschen gelegentlich Dinge falsch machen.

Das Problem beginnt dort, wo aus dem Fehler sofort eine moralische Bewertung wird.

Wer mit Scham rechnen muss, denkt nicht zuerst:
Was können wir daraus lernen?
Sondern:
Wie erkläre ich jetzt möglichst überzeugend, warum eigentlich jemand anderes schuld war?

Dann wird relativiert, beschönigt, verschoben, zurückgeschlagen oder schlicht verschwiegen. Das Ergebnis ist paradox:

Je stärker eine Organisation Fehler moralisiert, desto weniger erfährt sie über ihre Fehler.

Die drei magischen Fragen

Ich erzähle mal was aus einer meiner beruflichen Aufgaben: dem IT-Problem-Management.

Problem Manager werden dann gerufen, wenn größere – und meist entsprechend teure – Störfälle aufgeklärt werden sollen. Also wenn zum Beispiel ein Rechenzentrum explodiert ist, ein Bagger versehentlich eine Großbank lahmgelegt hat oder eine Fertigungsstraße stundenlang in die falsche Richtung gelaufen ist.

Das klingt zunächst sehr technisch. Ist es auch. Aber eben nicht nur.

Problem Management ist eben spannend, weil es Technik aus den verschiedensten Bereichen umfasst, dazu Organisation, Prozesse, Kommunikation, manchmal den Zufall – und oft genug erstaunlich viel Psychologie.
Denn größere Störungen entstehen selten nur "in der Technik". Meist greifen Menschen, Systeme, Abläufe, Entscheidungen und Rahmenbedingungen ineinander. Und dann stellt man im Problem Management im Grunde drei magische Fragen:

Was ist eigentlich passiert?
Warum ist es passiert?
Und was müssen wir tun, damit es nicht noch mal passiert?

Auffällig ist, welche Frage darin nicht vorkommt:
Wer war schuld?

Für die eigentliche Problemlösung ist diese Frage weitgehend irrelevant. Mehr noch: Sie kann ausgesprochen schädlich sein. Wenn ich in einer Organisation anfange, bei jedem Fehler nach Schuldigen zu suchen, spricht sich das herum. Sehr schnell sogar.
Und dann passiert etwas, das für einen Problem Manager ziemlich fatal ist: Niemand erzählt einem mehr offen, was wirklich passiert ist. Es wird beschönig, gelogen oder geschwiegen, aus Angst, Stolz oder Scham.

Schuld ist eine destruktive Kategorie.

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Schuld richtet den Blick zurück: Wer hat etwas falsch gemacht, wer muss dafür geradestehen, wer sollte sich vielleicht noch ein bisschen schämen?

Das Gegenteil wäre Verantwortung!

Verantwortung ist konsutrktiv, sie fragt:
Was kann ich tun, damit es besser wird?

Das ist ein ziemlicher Unterschied. Nehmen wir ein Beispiel:
Ein Administrator gibt einen falschen Befehl ein und anschließend steht ein wichtiger Service.
Die klassische Reaktion:

Wer war das?

Dann folgt die übliche Dramaturgie: Schuld feststellen, Betroffenheit zeigen, dann noch die Frage, ob der Betreffende daraus "etwas gelernt" habe.
Und irgendwo im Hintergrund lauert bereits die ultimative Managementlösung:
Dann werfen wir ihn eben raus.

Nur: Rauswerfen ist nie eine Lösung für das eigentliche Problem.

Denn wenn ein einzelner falscher Befehl einen wichtigen Service lahmlegen kann, interessiert mich als Problem Manager etwas ganz anderes.

Warum konnte dieser Befehl solche Folgen haben?
Warum gab es keine technische Absicherung?
Warum war der Prozess so gestaltet?
Warum wurde die Änderung nicht abgefangen?
Warum bemerkte niemand das Problem früher?

Das sind die entscheidenden Fragen um einer Schwachstelle auf die Spur zu kommen.

Wenn ich beim Satz "Der Administrator hat einen Fehler gemacht."
aufhöre, habe ich vielleicht einen Schuldigen gefunden.
Aber noch lange keine Ursache - und verschenke die Chance das Gesamtsystem zu verbessern.
Der "menschliche Fehler" ist häufig nicht das Ende einer Analyse, sondern ihr Anfang.

Wenn ich den Administrator austausche, aber System, Prozess und Rahmenbedingungen unverändert lasse, habe ich möglicherweise nur dafür gesorgt, dass beim nächsten Mal jemand anderes denselben Fehler macht. Die Chance zur Verbesserung wurde verschenkt.

Ähnlich verhält es sich mit Kritik.

In einer ausgeprägten Schuldkultur wird Kritik schnell zur persönlichen Kränkung.

Wer auf einen Fehler hinweist, "greift jemanden an".
Wer einen Prozess kritisiert, "macht alles schlecht".
Wer nach Ursachen fragt, "sucht einen Schuldigen".

Dabei bedeutet Kritik zunächst nur:

Da ist etwas, das besser funktionieren könnte.

Für mich ist ein Fehler deshalb zuerst eine Information über ein System.
Nicht automatisch ein moralischer Makel.
Verantwortung bleibt natürlich bestehen. Aber Verantwortung und Schuld sind nicht dasselbe.

Schuld fragt:
Wer hat es verbockt?
Verantwortung fragt:
Was kann ich tun, damit es besser wird?

Die erste Frage produziert Verteidigung.
Die zweite ermöglicht Veränderung.

Vielleicht sollten wir deshalb die moralische Geißel etwas seltener aus dem Schrank holen.
Nicht:
Wer ist schuld?

Sondern die drei Fragen, die tatsächlich weiterhelfen:

Was ist passiert?
Warum ist es passiert?
Und was müssen wir tun, damit es nicht noch einmal passiert?

Grüße
watzz

PS: Angeblich kommt die Kultur Fehler als Chance oder gar Geschenk zu sehen aus Japan. Aber wer weiß das schon

Nun ja, aus Japan kommt auch das Prinzip der FMEA. Fehlermöglichkeitsundeinflussanalyse.

ja, diese Methode gehört zwar in der IT zum Risiko Management wird aber auch im sog. proaktiven Problem Management eingesetzt, da versucht man durch frühzeitiges Handeln kritische Auswirkungen von Störung zu vermeiden. FMEA kommt meines Wissens nach auch aus den USA, aber oft lassen sich die Herkunft diese Methoden nicht genau bestimmen, das vieles zwischen den USA und Japna im Rahmen der Nachkriegsindustrialisierung Japans ausgetauscht wurde.

Der psychologische Schwerpunkt meine Themas - daher dieses Forum - liegt primär auf dem Phänomen von Schuld und Kritik als Empfindung und Reaktion.

Ich bin beruflich auch im IT-Bereich tätig. Und ich befinde mich an der Schnittstelle zwischen Management und operativer Tätigkeit: Ich bin sozusagen der Sachbearbeiter, der auch ein bisschen planen und managen darf. Meine Erfahrung ist: Fehler passieren eben – trotz diverser, mittlerweile auch überbordender Kontrollinstanzen.
Viele Führungskräfte glauben, dass sich mit präzisen Festlegungen und zahllosen digitalen Kontrollmechanismen alle Schwierigkeiten und Fehler beheben lassen. Meine Erfahrung zeigt eher: Zu viele Regularien und Kontrollen entfremden die Arbeitnehmenden von ihrer Tätigkeit – und ersetzen mitnichten persönliches Vertrauen. Ganz im Gegenteil: Zu viel Kontrolle reduziert Eigenverantwortung, Selbstvertrauen, Vertrauen in andere – und vor allem: Eigeninitiative.
Wenn ich in meinem Arbeitsumfeld einen Fehler feststelle, beschreibe ich diesen sachlich und bitte die zuständige Person freundlich um Abhilfe. In der Regel wird dann auch diese schnell geschaffen. Einen aus meiner Sicht unnützen Wie-konnte-das-passieren-Diskurs spare ich mir in 99% der Fälle (Ausnahme: Es passieren permanent oder gravierende Fehler), weil die Frage nach dem „Warum“ auch immer eine persönliche Konnotation (irgendwer ist für den Fehler nun einmal verantwortlich, also ist das persönlich!) hat – zumindest dann, wenn es ein Regularium gibt. Und dies gibt es in meinem (IT-) Arbeitsumfeld zur Genüge.

Daher würde ich deine Fragen im Regelfall wie folgt beantworten:
Was ist passiert? Fehler!
Warum ist es passiert? Weil Fehler passieren!
Und was müssen wir tun, damit es nicht noch einmal passiert? Im Normalfall – die Ausnahmen hatte ich angesprochen - gar nichts, weil Fehler menschlich sind und Optimierungs-Utopien auch nicht weiter führen. Im Gegenteil: Sie entfremden.


Du schriebst zudem:
Schuld fragt:
Wer hat es verbockt?
Verantwortung fragt:
Was kann ich tun, damit es besser wird?


Ein Klassiker bei meiner Arbeit ist: Mein Chef ist der Auffassung, dass ich eine Arbeit nicht gut genug ausgeführt habe. Dann sagt er: "Wir müssen hier besser werden!" Aber er meint eigentlich: "Du hast schlecht gearbeitet, du musst besser werden!" Hier werden Schuldzuweisungen letztlich lieblos mit linguistischen Ausweichmanövern kaschiert. Und genauso ist es beim Schuld-Verantwortungs-Diskurs: Sprachliche Feinheiten werden bemüht, um eine scheinbare Sachlichkeit vorzugaukeln. Dabei sind Fehlerdiskurse immer auch persönliche Diskurse – irgendwer ist für den Fehler verantwortlich. Meine Erfahrung dazu ist: Wenn ich ein gutes Verhältnis zu der Person, die einen Fehler gemacht hat, habe, dann kann ich das persönlich adressieren, notfalls auch relativ drastisch. Wenn ich ein schlechtes oder kein Verhältnis habe, dann kann oder muss ich mich natürlich hinter linguistischen Spitzfindigkeiten verstecken, aber: Beim Adressaten wird trotzdem der Frust da sein. Menschen benötigen persönliche Wertschätzung, die sich nicht hinter Floskeln versteckt.

Bei meiner allerersten Stelle vor 30 Jahren stand ein Projekt kurz vor dem Scheitern.
Der verantwortliche Bereichsleiter stand dann vor der Mannschaft und wollte das wir-Gefühl beschwören:
ICH hatte die geniale Idee.
WIR haben es auf den Weg gebracht.
Und IHR habts verbockt.

Ich hab mir dann ne neue Stelle gesucht.

Ja, insbesondere Führungskräfte neigen dazu, beim Erfolg "ich" zu sagen - und beim Misserfolg das "ihr" zu bemühen. Aber klar, irgendwie muss man ja auch "reüssieren", wenn es die Karriereleiter aufwärts gehen soll.

Wenn ich etwas jünger wäre, ja dann würde ich auch wieder auf die Suche gehen.

Selbiges gilt für alle ... z.B. auch mit Sieg und Niederlage der Fußballnationalmanschaft...

Naja, wenigstens klappt das bei einer angeblichen Führungskraft namens Kimmich, deren pomadige Spielweise mich schon seit Jahren stresst, überhaupt nicht. Aber naja, das ist ein Thema für sich.

Hi Doitdada,

ich gebe dir recht, dann man viele Fehlerquellen nicht "weg regulieren" kann, aber man kann mit Organisation und Wissensvermittlung viele Fehlerquellen austrocknen.

Mal an einem Beispiel, dass mir vor ein paar Jahren unterkam:
In einem großen Produktionswerk in Bayern stocke plötzlich eines des Fertigungsbändern. Andere Bänder mussten auch angehalten werden, die Nachtschicht musste nach Hause geschickt werden, es wurde echt teuer.
Die erste Analyse war noch einfach, Das Ban stocke, weil der Labeldrucker keine Labels mehr bekam und daher keine Produkte mehr beschriften konnte und daher einen Nothalt auslöste. Soweit noch kein Fehler. Nächste Frage warum bekam er keine Labels mehr? Er hatte den Kontakt zum Spoolserver verloren. Es war etwas Detiktivarbeit diesen Spoolserver zu finden. Letztlich fanden wir in in irgendwo England wieder, wo er im Rahmen eines Brexis-Projektes migriert war und die dortigen Techniker die Company-Change-Regeln nicht kannten und ihn einfach ausgeschaltet hatten.
Was jetzt also tun?

Einfach den Spoolserver nach Bayern umzuziehen (da stand inzwischen sowieso ein Backup) hätte dieses Problem gelöst, aber nicht alle ähnlichen - und niemand wusste, was da noch alles im Busch war?

Also haben wir uns über den Brexitplan hinweggesetzt und die neuen Britischen Kollegen, die alten Prozessregeln beigebracht damit wir den Rest gut abwickeln konnten.

Sicher hätte man hier auch Schuldige finden können, irgendwer hatte das was verbockt - aber das taten wir nicht. Wir arbeiteten an einer Lösung. Denn ohne diese Lösung wäre es immer wieder passiert.

Ich habe mir zur Angewohnheit gemacht gewisse Dinge nicht zu fragen. Besonders im Ausland, wo der Arbeitnehmerschutz oft nur rudimentär ist, musste man der Angst begegnen bei einem Fehler gleich gefeuert zu werden (und wer Angst hat, wird einem nicht mehr die Wahrheit sagen). Ich ließ mir daher einfach während der Befragung keine Namen geben, wenn ich später dann selbst nach dem "Schuldigen" gefragt wurde, konnte ich einfach nichts sagen.

Allgemein versuchte ich nie das Individuum in den Fokus zu nehmen, sondern immer die Umstände: Also nicht zu fragen "Wer hat den falschen Knopf gedrückt?", sondern "Wie konnte eine falscher Knopfdruck so eine gravierende Auswirkung haben, was können wir da besser machen?"

So siehst das ist eine gang andere Vorgehensweise wie deine.

Was du weiter schiderst hat eigentlich nichts mit Schuld oder Verantwortung zu tun, sondern mit schlechtem Führungsstil.
Bei Misserfolgen haftet der Chef. Davon gibt es so gut wie keine Ausnahme, bei Erfolgen werden die Mitarbeiter hervorghoben. Das ist guter Stil.

Ich habe aber auch kein Problem gegenüber dem Management oder den Kollegen mal meinen Chef zu loben, wenn er eine gute Leistung gebracht hat - genauso es meinen Chef zu sagen, wenn ich mir mehr von ihr erwartet habe.
Glücklicherweise bin ich Altern- und Rollenmäßig meist in einer Position, wo das geht oder sogar erwartet wird